Эти семь критериев представлены следующим образом: 1) цель, видение, стратегия; 2) организационная культура, лидерство; 3) привлечение заинтересованных сторон; 4) разработка устойчивых ценностей; 5) управление изменениями; 6) оперативная деятельность; 7) оценка стейкхолдеров (The EFQM, 2019: 12).

По сравнению с прежней моделью, видим, что критерии стали более глубокими, сложными и нацелены больше на внешнюю среду. Структура современной, модернизированной модели EFQM, основана на простой и действенной логике трех вопросов:

Новая структура модели качества стала более динамичной и представляет собой три полусферы, объединенные в одну круглую фигуру, в элементы которой могут вноситься новые составляющие значения. В принципиальные основы модели легли Европейские ценности, а именно: Хартия основных прав Европейского союза, Европейская конвенция по правам человека, Директива Европейского Союза 2000/78/ЕС, Европейская социальная хартия. Применение и внедрение модели EFQM основывается на специально разработанном руководстве, где содержатся критерии, подкритерии и инструменты оценки.

В описании новой модели присутствует новый принцип, который ввели разработчики «экосистема». Само понятие «экосистема» пришло из экологии и представляет собой соединение сосуществующих видов растений, животных, микроорганизмов, взаимодействующих с окружающей средой. Далее это определение стало приобретать новую трактовку и применяться в других смежных областях наук. Так, по определению Л. Берталанфи, экосистема – сложная, самоорганизующаяся, саморегулирующаяся и саморазвивающаяся система^[1]. В модели применение экосистемы подразумевает то, что организация несет ответственность за экосистему, в которой она работает. Обеспечение ценности и повышение производительности является естественным стремлением любой организации, но этого недостаточно. В организации должны приниматься во внимание экономические, экологические и социальные условия в экосистеме. Экосистема позволяет перенести внимание на промежуточную структуру: между организацией и рынком (Титова, 2016: 40). Необходимо отметить, что экосистема исследователями описывается не только как объект управления, но и своего рода метод оценки экосистемных услуг. Эти оценки являются составляющими Концепции устойчивого развития, принятой на конференции ООН по охране окружающей среды и развитию. При этом экосистема как своего рода «зонтик» вобрала в себя кластеры, платформы, сети и бизнес-инкубаторы. Новая модель ориентирована на новое руководство, которое стало менее иерархическим, менее командным и контролируемым. В трактовке новой модели делается акцент на новое мышление для творчества и инноваций, способствующее увеличению ценности и производительности. Лидерство плавно интегрируется в новые подходы к работе с людьми, о чем неоднократно акцентируют внимание исследователи в области образования. Отмечается, что необходимо пересмотреть устоявшиеся традиционные методы обучения и оценивания, в связи с процессами цифровизации и развития
IT-технологий. Основным преимуществом внедрения экосистемного подхода является передача «ноу-хау», поскольку создаются новые экологически безопасные технологии. Все крупные организации и различные программы признали экосистемный подход как один из важных инструментов по устойчивому развитию.

Еще одним нововведением в новой модели являются ценности, а именно разработка устойчивых ценностей. Здесь подразумевается создание ценностей не только для внешних заинтересованных сторон, но и для самой организации. Ценность можно рассматривать как основу для принятия жизненных и важных решений (Фактор, 2018: 87). Ценности классифицируются по разным сферам общественной жизни: религиозные, политические и т.д. Ценности взаимосвязаны друг с другом и всегда образуют определенную систему ценностей, являющуюся существенным элементом организации (Елишев, 2011: 88), поскольку в изменяющейся среде организация способна остаться устойчивой благодаря наличию определенных ценностей. Видные ученые философы, экономисты, психологи рассматривали ценность с позиции одной из сфер наук. Так или иначе неоспоримым фактом является то, что «ценность» является связующим звеном между различными процессами, протекающими в организации и тесно связана с понятием культуры. Включение тех или иных ценностей в систему организации зависит, прежде всего, от руководителя и выбранных им приоритетов. Управление на основе ценностей – это еще один подход, содержащий в себе элементы эффективного управления и сохранения организационной культуры (Гусарева, 2015: 3).

Именно наличие ценностей позволяет организации «не утонуть» в конкурентной среде и в постоянно изменяющемся мире. Также в качестве примера может послужить японский менеджмент, когда в основу управления легли принципы патернализма и человеческих отношений (HR) в тесном переплетении с культурным наследием Японии. Кроме того, японский менеджмент известен приверженностью к качеству и многие концепции такие как Total Quality Management (TQM)/Всеобщее управление качеством были разработаны там.

Модель EFQM многое взяла из японских концепций, таких как кайдзен. Именно стратегия кайдзен нацелена на улучшение и постоянное совершенство­вание всех сторон менеджмента. Японский менеджмент давно создал готовые практические инструменты менеджмента, которые многие западные компании взяли себе на вооружение. Кайдзен вобрал в себя методы: точно вовремя (just-in-time), развертывание качества (quality deployment), кружки качества (quality control circles), цикл Деминга и другие. В модели EFQM одно из направлений: управление изменениями соотносится с философией кайдзен. Кайдзен подразумевает введение постоянных изменений в организацию для улучшения ее эффективной деятельности. Тенденции современных концепций направлены все больше на людей нежели на другие ресурсы организации. По философии кайдзен необходимо сначала сформулировать кайдзен-мышление у людей, чтобы научить их выявлять проблемы и далее находить способы их решения. Перемены, исходя из кайдзен, представляют собой само собой разумеющееся явление, которое направляет организацию вперед, двигаясь к намеченной цели и задачам. Философия кайдзен нацелена на постоянное улучшение и постоянное совершенствование всех сторон менеджмента.

К примеру, на Западе есть устаревшие ленточные транспортеры на производстве, от которых в Японии давно отказались, считая их не отвечающим требованиям безопасности. Если раньше японский и западный менеджмент существенно различались, то есть западные концепции больше ориентировались на внедрение технологий, в то время как японский менеджмент ориентирован на людей, то на данный момент такого разграничения практически не существует, и мы видим это на примере модели EFQM.

Также хотелось бы обратить внимание на новый критерий качества – оценка стейкхолдеров. Данный критерий сконцентрирован на определенных результатах, для обеспечения обратной связи от заинтересованных сторон, а конкретно об их личном опыте работы с организацией и их восприятии. Восприятие формируется на основе личного опыта, также может формироваться репутацией организации в отношении ее влияния на окружающую среду и социальную сферу. Разработчиками была разработана специальная модификация для системы образования «Модель the EFQM-HAMDAN Education». Структура адаптационной модели и все основные ее составляющие остались прежними, как показано на представленном ранее рис. 2. Функционирование модели начинается с диагностики. Диагностика включает ряд вопросов, помогающих определить текущее состояние организации и направления ее развития. К примеру, следующие вопросы: «Определены ли ключевые стейкхолдеры и их потребности и ожидания?», «Есть ли стратегия с целевыми показателями эффективности?» и другие вопросы. Диагностика по критериям предполагает исследование системы управления.

Старая модель уступает по многим параметрам, а именно она линейная, механическая и достаточно предсказуемая. Все основные критерии в ней структурированы, но разрознены. В новой же модели появился новый вектор: направление, которое вобрало в себя цель, видение и стратегию; организационную культуру и лидерство. Здесь необходимо отметить, что организационное лидерство относится к организации в целом, а не к отдельному человеку или команде, как представлено в старой модели.

Интересным представляется следующее исследование Luis Fonseca, где автор планомерно связал Индустрию 4.0 с моделью EFQM. Этому, по его мнению, способствует то, что «четвертая промышленная революция генерирует новые ресурсы и возможности, которые направлены на повышение эффективности современных организаций, на повышение качества с включением информационных технологий и искусственного интеллекта. В парадигме Индустрии 4.0 и цифровой трансформации качество 4.0 возникла комбинация моделей управления качеством и технологических подходов для развития важнейших компонентов и факторов успеха организации» (Fonseca 2021: 2).

Рассмотрим применение модели EFQM на примере инженерного вуза в Португалии. Внедрение данной модели позволило вузу пройти сертификацию, управление и организацию построить на основе специализированного Руководства по качеству (руководство модели EFQM), в котором определены цели вуза, организация, поведение участников и заинтересованных сторон. Одно из преимуществ модели – это то, что она помогает сосредоточиться на основных сторонах организации и нуждах заинтересованных сторон (стейкхолдерах) (Ricardo, 2019: 102).

Опыт внедрения модели EFQM в вузе Турции (Sakarya University) показал, что нет необходимости в разработке разных подходов для различных аспектов, таких как институциональная или программная аккредитация, система менеджмента качества, другие системы. Поскольку сама модель EFQM обеспечивает целостный и интегрированный подход ко всем этим аспектам, что подтвердили независимые аккредитации: Программа институциональной оценки Европейской ассоциации университетов, Премия EFQM Excellence, Программа институциональной оценки Совета высшего образования Турции и другие организации^[2]. Из стран СНГ получить приз в номинации в области совершенства и качества премии EFQM удалось Ставропольскому государственному аграрному университету. Подобное признание предоставило возможность вузу сотрудничество с ведущими организациями в области менеджмента, с Оксфордским, Ливерпульским университетами и другими признанными организациями.

Модель EFQM представляет собой не только практическое руководство, но и членство и партнерство в EFQM, участие в конкурсе и как награда получение премии EFQM Global Award за выдающиеся заслуги. Так, в 2021 году победителями в этой номинации стали: 1) организация по электричеству и водоснабжению Дубаи, ОАЭ (Dubai Electricity and Water authority (DEWA); 2) медицинское учреждение в Испании (Hospital Universitario Fundacion Jimenez Diaz); 3) организация SCLE во Франции. В номинациях «7 звезд», «6 звезд» также были определены и другие организации^[3].

Заключение (Conclusions). В итоге, модель EFQM вобрала в себя все лучшие на современном этапе концепции, такие как кайдзен, экосистемный подход и другие принципы. На сегодняшний день модель EFQM признана международной моделью и структурой, которая помогает организациям управлять изменениями и улучшать их работу. Модель носит общий характер и может быть применена к различным организациям из разных сфер деятельности. Кроме того, модель способствует развитию у организаций конкурентных преимуществ. Применение новой модернизированной версии модели EFQM дает больший эффект в сравнении с предыдущей старой версией. При рассмотрении действующей модели EFQM пришли к выводу о ее эффективности и результативности для высших учебных заведений, о чем свидетельствуют определенные факты, которыми оперируют вузы, получившие признание совершенства и премию качества EFQM. Востребованность модели вызвана тем, что в последние годы университеты стали уделять больше внимания инновациям. Сама по себе модель EFQM представляет собой стандарт качества, который играет важную роль в институциональном развитии вуза для обеспечения качества всех его сторон. Стратегическое направление в модели EFQM направлено на будущие стремления и ожидания заинтересованных сторон. Внедрение модели позволит организации претворить в жизнь конкретные действия, направленные на постоянное улучшение и создание ценностей. В этом оказывают содействие индикаторы и критерии для оценки результативности определенных процессов. Эта модель содержит не только основные компоненты повышения эффективности работы организации, но и критерии оценки обеспечения качества. Внедрение данной модели позволит совершенствовать процессы качества образования и является ориентиром при аккредитации учебного заведения.

Положительными сторонами модели EFQM являются включение областей, которые не всегда учитывались при рассмотрении проблем улучшения эффективности образования: организационная культура, лидерство; разработка устойчивых ценностей; управление изменениями; оценка стейкхолдеров, регулярная самооценка деятельности организации. Кроме того, еще одной задачей модели качества является инициирование учебных заведений к самообследованию по этим признакам и стремлению к превосходной работе. Новая структура модели EFQM еще неизвестна многим исследователям и специалистам. В этой связи необходимо представить ее широкому кругу читателей, а также руководителям образовательных организаций. В этом помогут публикации в СМИ, разработка различных руководств, положений. Представляется возможным включение основных теоретических и практических положений модели EFQM в концепции и стратегии для министерств и ведомств, регулирующих сферу образования.

По нашему мнению, вузам необходимо задаться вопросами: Как можно оценить качество образования? Как может будущий студент узнать, получит ли он хорошее образование в вузе или нет? Как партнеры могут узнать имеется ли в вузе политика качества? Ответы на все эти вопросы можно найти в определенных показателях модели EFQM, с помощью которых можно узнать о степени удовлетворенности студентов и других заинтересованных сторон. Данная модель имеет критерии для определения современной ситуации и для будущего развития. В условиях рыночной экономики усиливается конкурентоспособность учебных заведений между собой за привлечение абитуриентов и дополнительных источников финансирования. Модель качества будет стимулировать учебные заведения на наличие качественных учебных программ, на связи с рынком труда, на периодическом повышении квалификации профессорско-преподавательского состава, на наличии необходимой материально-технической базы, на прохождении внутреннего и внешнего контроля качества. Каждая организация не может стоять на месте, она стремится достигнуть плодотворных результатов, для этого необходимо следовать критериям модели EFQM. В эпоху Индустрии 4.0 и цифровой трансформации без парадигмы и моделей качества не представляется возможным повышение производительности в организации.

Для достижения поставленных целей, вузам необходимо отойти от традиционных форм управления и реформировать внутренние процессы на основе модели EFQM. Основную роль при внедрении модели играет руководство организации, а конкретно руководитель, способный идейно вдохновить сотрудников и внедрить новые технологии управления и инструменты как модели качества.

В связи с тем, что традиционные формы управления не дают ощутимых результатов, появились новые подходы. Дополнительным инструментом в менеджменте организации может служить экосистемный подход. В свете междисциплинарного взаимодействия, экосистемный подход становится более актуальным с каждым днем. Экосистемный подход включает политические, экономические и социальные ценности и предлагает социально приемлемые решения. Применение экосистемного подхода в управлении вместе с моделями качества позволяет организации привести в соответствие внутренние компоненты и органически подстроиться под изменения внешней среды.

Одним из способов внедрения подобных моделей, как модель EFQM, в управление вузов является рекомендация министерств и ведомств в области образования, выступающих с инициативой подобных предложений. Для этого необходимо в начале действующим организациям образования проводить исследования о том, как разные инструменты, модели имеют разную степень влияния и актуальность для вузов в современном мире.

 

---