DOI:
10.18413/2313-8971-2021-7-4-0-6
Влияние стилей реагирования на изменения фасилитатора и эффективность командной работы в виртуальной среде
Aннотация
Пандемия внесла существенные коррективы в жизнь бизнеса, образования и тех сфер жизни, которые связаны с совместной деятельностью людей. Актуальность исследования обусловлена повсеместным переходом рабочих групп в дистанционный формат деятельности. В этих условиях изменениям подверглись как индивидуальные (стиль реагирования на изменения), так и групповые факторы (лидерство и эффективность), влияющие на эффективность различных организаций. Ощущается дефицит исследований, посвященных факторам эффективности групповой работы в виртуальной среде. Нет достоверных данных о том, как меняется роль лидера виртуальных групп и какие средства воздействия обеспечивают эффективность командной работы. Цель заключается в выявлении связи между стилем реагирования на изменения фасилитатора и эффективностью командной работы в виртуальной среде. Методология и методы: авторы исходят из деятельностной парадигмы (А.Н. Леонтьев, Г.М. Андреева), ролевого подхода к организации совместной деятельности фасилитация, медиация, модерация (Т.Ю. Базаров). В качестве методов использовались: эксперимент с заданными параметрами участников групп (самооценка и стили реагирования на изменения), опросные методы («Мастер групповой работы»). Исследование проходило в 3 этапа в виртуальном пространстве на платформах «Zoom» и «Miro» с использованием возможностей «Google Form». Обработка данных осуществлялась с помощью «MS Excel». Результаты и выводы: лидер и фасилитатор в виртуальной команде обеспечивают разный уровень эффективности групповой работы. В формировании успешной виртуальной команды особую роль играет фасилитатор с преобладанием реализующего стиля реагирования на изменения. Эффективность виртуальной команды также положительно связана с гетерогенностью участников по стилям реагирования на изменения. Перспективы исследования: в дальнейшем планируется изучить феноменологию и психологические механизмы командного (распределенного) лидерства в виртуальной среде.
Ключевые слова: лидер, фасилитатор, стили реагирования на изменения, командная работа, виртуальная среда
Введение (Introduction). Пандемия внесла существенные коррективы во все сферы жизни, которые связаны с совместной деятельностью людей. Актуальность исследования обусловлена повсеместным переходом рабочих групп в дистанционный формат деятельности. В этих условиях изменениям подверглись как индивидуальные, так и групповые факторы, влияющие на эффективность различных организаций. Среди индивидуальных факторов рассматривается стиль реагирования на изменения (Битюцкая, Базаров, 2019), а групповых – такие факторы, как лидерство и эффективность (Базаров, Базарова, 2007). Позиция лидера может быть реализована через непосредственное влияние на группу или через роль организатора (фасилитатора) (Базаров, 2011). Изучалась сравнительная эффективность этих двух ролей в виртуальной среде. Отдельное внимание уделялось особенностям стиля реагирования на изменения лидера или организатора (фасилитатора) и членов групп. Причем, команды для групповой работы специальным образом формировались по гомогенному или гетерогенному принципу в соответствии со стилями реагирования на изменения.
На сегодня ощущается явный дефицит исследований, посвященных факторам эффективности групповой работы в виртуальной среде. Нет достоверных данных о том, как меняется роль лидера виртуальных групп и какие средства воздействия обеспечивают эффективность командной работы.
Цель заключается в выявлении связи между стилем реагирования на изменения фасилитатора и эффективностью командной работы в виртуальной среде.
Методология и методы (Methodology and methods). Авторы исходят из деятельностной парадигмы (А.Н. Леонтьев,
Г.М. Андреева), подхода к организации совместной деятельности фасилитация, медиация, модерация (Т.Ю. Базаров). В качестве методов использовались: эксперимент с заданными параметрами участников групп (самооценка и стили реагирования на изменения), опросные методы («Мастер групповой работы»). Исследование проходило
в 3 этапа в виртуальном пространстве на платформах «Zoom» и «Miro» с использованием возможностей «Google Form». Обработка данных осуществлялась с помощью «MS Excel».
Г.М. Андреева), подхода к организации совместной деятельности фасилитация, медиация, модерация (Т.Ю. Базаров). В качестве методов использовались: эксперимент с заданными параметрами участников групп (самооценка и стили реагирования на изменения), опросные методы («Мастер групповой работы»). Исследование проходило
в 3 этапа в виртуальном пространстве на платформах «Zoom» и «Miro» с использованием возможностей «Google Form». Обработка данных осуществлялась с помощью «MS Excel».
В эксперименте приняли участие 60 студентов Московского Государственного Университета им. М.В. Ломоносова. Из них: 15 участников мужского пола (25% от общего числа участников эксперимента) и 45 участников женского пола (75%). Все участники эксперимента были поделены на 10 групп, в зависимости от заданных параметров.
Экспериментальное исследование проходило в 3 этапа. На каждом этапе использовались разные методы и методики.
1 этап: Диагностика участников и распределение по экспериментальным группам.
Диагностика участников проводилась с использованием следующих методов:
Методика «Стили реагирования на изменения» (Базаров Т.Ю., Сычева М.П.);
Опросник на самооценку цифровых навыков;
Методика «Мастер групповой работы» (Базаров Т.Ю.).
Распределение участников по экспериментальным группам осуществлялась на базе данных опросника на самооценку цифровых навыков и методики «Стили реагирования на изменения».
2 этап: Эксперимент в форме игры на командное взаимодействие в цифровой среде.
Эксперимент проходил в 5 шагов:
1 шаг: знакомство участников команд;
2 шаг: игра на командное взаимодействие в цифровой среде (платформа Miro);
3 шаг: самоотчет о командной работе (индивидуальная рефлексия);
4 шаг: групповой отчет о процессах, результатах и командной работы (групповая рефлексия);
5 шаг: выявление факторов, влияющих на эффективность командной работы.
3 этап: Обработка результатов.
Соотнесение результатов тестирования с итогами игры. Соотнесение эффективности групповой работы с изучаемыми параметрами (высокая или низкая самооценка, лидер или фасилитатор, гомогенность или гетерогенность состава команд).
Описание игровых ситуаций, включенных в эксперимент. На рис. 1 представлена игра под названием “Triangles Words”, направленная на командное взаимодействие в виртуальной среде, и реализуемая на платформе “Miro”. Игра проходила в 2 этапа с усложнением решаемой задачи от 1 к 2 этапу.
Участникам за 9 минут необходимо было (отдельно для 1 и 2 этапа) составить определенное количество слов. Работа с треугольниками заключалась в их переворачивании и перемещении с целью составления максимального количества слов. При этом, членам команд приходилось быстро учиться необходимым навыкам, приводящим к эффективному результату.
На рис. 2 представлена игра под названием “Ball Point Game”, направленная на командное взаимодействие в виртуальной среде, и реализуемая на платформе “Miro”. Как и в предыдущем случае, игра проходила в 2 этапа с усложнением решаемой задачи от 1 к 2 этапу.
Участники за 3 минуты должны были составить “План” (ожидаемый результат). Последующие 3 минуты происходило основное действие, которое заключалось в перекидывании мячей из точки А в точку Б через промежуточные точки, обозначенные цифрами (рис. 2). В последние 3 минуты команда заполняла “Факт” (итог) и “Остаток” (разница между Планом и Фактом). Каждое игровое действие длилось 9 минут.
Особенности командной работы в виртуальной среде. Одним из активно развивающихся направлений в области современной социальной психологии стали исследования реагирования личности и группы на ситуацию изменений. Социальная нестабильность и высокие темпы развития технологий, изменившие жизнь современного человека, вызывают широкий спектр неоднозначных реакций: от принятия неопределенности, даже стремления к переменам, до их избегания и негативных переживаний (Гришина, 2016). В рамках данной области можно выделить несколько направлений, начиная от разработки теоретических оснований психологии неопределенности (Леонтьев, 2016), осмысления проблем социализации личности в транзитивном обществе (Белинская, 2001) до конкретно-эмпирических исследований реагирования на изменения и неопределенности (Базаров, Сычева, 2012; Колонтаевская, Гришина, Базаров, 2016)).
Говоря об индивидуальных особенностях принятия или сопротивления изменениям, как правило, выделяются такие конструкты как социальная установка и стилевые особенности личности. Социальная установка является конструктом, объясняющим, почему человек так, а не иначе поступает в конкретных ситуациях, каким мотивом при этом руководствуется, почему одним мотивом, а не другим, по каким основаниям выбирает способ действия (Журавлев, 1993). Под социальной установкой понимается “определенная диспозиция индивида, в соответствии с которой тенденции его мыслей, чувств и возможных действий организованы с учетом социального объекта” (Белинская, Тихомандрицкая, 2001). Наиболее важным свойством социальной установки признается способность направлять и регулировать поведение человека. Мультикомпонентный взгляд на структуру такой установки позволяет выделить три компонента: когнитивный (знания об объекте установки), аффективный (эмоциональная оценка объекта), конативный (поведенческий) компонент (целенаправленные действия по отношению к объекту) (Андреева, 2004). Изменения под влиянием контекста и преимущественная зависимость от характеристик социального объекта позволяют комплексно анализировать социальный объект и его обобщенное восприятие.
Согласно ряду исследований (Базаров, Сычева, 2012), можно выделить четыре стиля реагирования на изменения, на основе пересечения двух характеристик личности: ориентация на стабильность/инновационность или склонность к принятию изменений и ориентация на суждение либо восприятие, отражающая рациональный или иррациональный подход к произошедшим изменениям. Внешним коррелятом этих характеристик личности могут служить толерантность к неопределенности: низкая для ориентированных на стабильность, что проявляется в неготовности менять свое поведение при изменении внешней ситуации, и высокая для ориентированных на инновационность, означающая готовность к принятию изменения. Для ориентации на суждение характерно восприятие мира как упорядоченного и детерминированного, тогда как в случае ориентации на восприятие проявляется склонность воспринимать мир стихийным и хаотично меняющимся. На основе сочетания этих характеристик были выделены стили реагирования человека на изменения − инновационный (ориентация на инновационность и восприятие), консервативный (ориентация на стабильность и суждение), реактивный (ориентация на стабильность и восприятие) и реализующий (ориентация на инновационность и суждение) (Базаров, Сычева, 2013). Необходимо отметить, что исследователи не склонны описывать «чистые стили» реагирования на изменения. Скорее, обнаруживаются различные сочетания или пересечения стилей.
В исследованиях, посвященных командной работе, отмечается, что ролевая структура группы является динамичным образованием – не всегда определенная роль члена команды является постоянной и не меняется. В научной литературе, посвященной проблематике команд, можно выделить два направления: представление о команде как о малой группе, и представление о команде как о сумме ее членов и взаимодействия между ними - это психология индивидуальных различий (Жуков, Журавлев, Павлова, 2012).
Термин «команда» можно определить, как группу людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели. Роли в команде являются постоянными и не меняются. В виртуальной среде главным условием команды (уже виртуальной) является наличие совместно-творческой деятельности.
В связи условиями, которые возникли на фоне пандемии, многие люди оказались вынужденными или получили возможность работать в виртуальных группах. Переход от непосредственно контактной ситуации (со-присутствия) к виртуальной коммуникации первоначально воспринимался как, прежде всего, изменение трудового процесса, подобно внедрению программного обеспечения в компаниях. Однако, оказалось, что изменения коснулись всего комплекса коммуникативных возможностей и эмоциональной атмосферы группы, и это сказалось на ее эффективности. Почему в некоторых случаях эффективность повысилась опытом работы в виртуальных командах? Сколько нужно времени сотрудникам, чтобы полноценно адаптироваться к новой ситуации. Что необходимо предпринять, чтобы общение в виртуальных командах стало более точным, кратким и недвусмысленным (Bakshi, Krishna, 2008)? Вот неполный перечень вопросов, с которыми столкнулись сотрудники большинства организаций, перешедших в онлайн формат.
Для преодоления большинства проблем, которые возникли при виртуальном общении в командах, необходимо было четко определить сферы ответственности и установить определенные правила и сроки. Создание структур и фиксированные виртуальные встречи важны для обеспечения регулярного «личного» обмена, например, посредством видеоконференций. Это повышает доверие к команде, укрепляет сотрудничество, несмотря на расстояние, и уменьшает чувство «одиночества». Команды, как правило, извлекают выгоду из общения и обмена личной информацией между своими членами. Следовательно, это должно быть осуществимо в виртуальном пространстве (Pierce, Hansen, 2008). Виртуальное лидерство стало играть особую роль в поиске точек соприкосновения и укреплении связей внутри команды, а также создание организационного доверия. Для достижения общей цели стало критически необходимым понимание смысла общей деятельности, что также определило лидерство в виртуальных командах в качестве решающего фактора успеха (Naik, Kim, 2010).
Примечательно, что в социально-психологических исследованиях отмечалась роль стиля лидера команды в качестве ключа к минимизации потерь мотивации, а также поддержанию эффективности виртуальных команд (Hoch, Kozlowski, 2014). Некоторые авторы предполагают, что трансформационный стиль лидерства особенно подходит для виртуальных команд, использующих компьютерную коммуникацию (Purvanova, Bono, 2009; Ruggieri, 2009). Исследователи предположили, что трансформационное лидерство основано на четырех основных факторах: вдохновляющей мотивации, идеализированном влиянии, индивидуальном подходе и интеллектуальной стимуляции (Kark и др., 2003). С этой целью лидеры трансформации ставят интересы своей команды на первое место, уважают обязательства и миссию, проявляют качества, которые внушают уважение и гордость, становятся образцами для подражания и исследуют новые перспективы для решения проблем и достижения целей (Ruggieri, 2009). Р.К. Пурванова и Дж.Е. Боно предполагают, что трансформационное лидерство в виртуальных командах оказывает более сильное влияние и что лидеры, которые повышают свое трансформационное лидерское поведение в таких командах, достигают более высокого уровня командной работы (Purvanova, Bono, 2009). Возникает вопрос о причинах такого влияния лидера. Возможно, сила лидера связана с его воздействием на культурные аспекты групповой жизни?
Подтверждение этой мысли находим в исследованиях Э. Шейна, который предложил модель, построенную на строгом разделении групповых проблем: во-первых, выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и, во-вторых, интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность выживания и адаптации (Schein, 1983). Адаптация к внешней среде требует от группы совместного решения задач, внутригрупповая интеграция предполагает развитие и поддержание системы определенных внутренних отношений между членами группы. Представляется, что, расставив приоритеты в решении разных типов групповых задач, можно сформулировать различие в ориентациях коммуникативного и проектного лидеров: коммуникативный лидер ориентирован в своей деятельности, прежде всего, на задачи внутренней интеграции, проектный лидер − в первую очередь, на задачи внешней адаптации, внешнего позиционирования и предметную деятельность (Schein, 1983). Таким образом, можно утверждать, что значимость лидера в команде связана с его двунаправленной ориентацией, на задачи внешней адаптации (предметную деятельность) и стремление к внутренней интеграции (коммуникативную деятельность).
Идея ролевой дифференциации приводит Р.М. Белбина к фиксации чрезвычайной важности такого качества команды, как ее гетерогенность. Автор считает, что чем более гетерогенной по своему составу будет группа, тем выше вероятность ожидания ее эффективности (Belbin, 2004). При этом важно понимать, что гетерогенность, одновременно, является трудностью на пути создания команды, поскольку различия между участниками на первых этапах создания команды создают сложности взаимопонимания и срабатывания. Данное противоречие отразилось и на подходах к пониманию групповой эффективности.
Определение эффективности и успешности довольно обширно рассмотрено в рамках организационной психологии. Эффективность организации напрямую зависит от того, насколько она учитывает внешнее воздействие. Также в научной литературе указано, что эффективность команды напрямую зависит от удовлетворенности ее членов процессом и результатом работы. Важно отметить, что успешность команды является одним из показателей эффективности. Что касается успешности команд, то основными критериями традиционно считается достижение групповой поставленной задачи и удовлетворенность членов группы работой (Базаров, Базарова, 2007).
Для достижения большей эффективности команд принято приглашать мастера групповой работы, который помогает организовать процесс коммуникации между участниками. Как известно, ключевые области внутригрупповой коммуникации связаны с тремя аспектами групповой активности. Это совместная деятельность (задачи, решаемые группой), отношения между участниками (атмосфера в группе) и организация коммуникации (правила и процедуры обмена информацией). Как соотносятся между собой роли лидера и организатора (фасилитатора)? Какая из этих ролей вносит наибольший вклад в эффективность группы в виртуальной среде? Для ответа на этот вопрос мы задумали экспериментальное исследование. Но вначале рассмотрим подробнее особенности роли фасилитатора.
Фасилитация предполагает работу с процессами взаимодействия, коммуникации и определением групповых норм. Фундаментальная характеристика фасилитатора связана именно с объектом его воздействия – группой как целым, ее процессами и динамикой. В целом функции фасилитатора заключаются в снятии коммуникативных барьеров; в создании таких условий, которые помогут каждому участнику быть включенным в групповое решение задачи; в выработке регламентов (этапы и правила работы), а также их контроле; в формировании и распределении командных ролей; регулировании групповых мыслительных процессов. В то же время, будучи активным в совместной деятельности, фасилитатор не вмешивается в содержательный аспект работы. В методический арсенал фасилитатора входят различные способы организации совместной деятельности группы, например, мозговой штурм, групповое обсуждение и т.д. (Базаров, 2016, Базаров, Ладионенко, 2013).
Итак, исходя из теоретического анализа, мы выделили основные суждения, которые легли в основу нашего эксперимента:
- в условиях виртуальной среды традиционное лидерство не способно обеспечить высокую эффективность групповой работы;
- высокая эффективность командной работы в виртуальной среде достигается за счет фасилитации групповой активности;
- в качестве индивидуальных особенностей, влияющих на стиль фасилитатора может выступать стиль реагирования на изменения;
- успешная работа виртуальной среде ожидается в тех командах, которые сформированы по гетерогенному признаку.
Научные результаты и дискуссия (ResearchResultsandDiscussion). На основании эмпирического исследования изучаемые команды по показателю эффективности распределились следующим образом: низкоэффективные (30%), среднеэффективные (30%) и высокоэффективные (40%)
(рисунок 3).
(рисунок 3).
В ходе эксперимента нами была проведена групповая рефлексия, в которой основные вопросы были направлены на удовлетворенность процессом и результатом командной работы в виртуальной среде. Результаты представлены в таблице.
Также, с помощью групповой рефлексии мы выявили команды, в которых присутствовал лидер, а также команды, в которых он отсутствовал. Результаты по наличию/отсутствию лидера, а также эффективности команд представлены на рис. 4
По методике «Мастер групповой работы» мы выявили фасилитаторов в командах, где лидер отсутствовал. Результаты, представленные на рис. 5, показывают нам распределение фасилитаторов и лидеров по стилям реагирования на изменения и эффективности команд. По горизонтали изображена эффективность команд в баллах (от 0 до 6), а по вертикали – номера команд и стили реагирований на изменения лидеров/фасилитаторов каждой из команд.
В двух играх, которые проводились в виртуальной среде, присутствовали команды, в которых преобладал конкретный стиль реагирования на изменения у участников (то есть, гомогенные команды по стилям реагирования на изменения), и напротив, команды, в которых отсутствовало преобладание конкретного стиля реагирования на изменения у частников (то есть, гетерогенные команды по стилям реагирования на изменения). На рисунке, по горизонтали, изображена эффективность команд в баллах, а по вертикали – номера команд, каждая из которых отмечена своим цветом (зеленая – гомогенная команда, синяя – гетерогенная команда).
В нашем эксперименте были замечены команды с лидером и без него. Нам стало интересно посмотреть, приведет ли наличие лидера в виртуальной команде к эффективным результатам?
Исходя из результатов групповой рефлексии, можно посчитать общую групповую удовлетворенность процессом игры, а также ее результатом. Так, результаты, представленные в таблице, показывают нам, что команды с низкой эффективностью удовлетворены процессом игры на 8, а результатом − на 6,6. Команды со средней эффективностью удовлетворены процессом игры на 9, а результатом − на 6,6. А команды с высокой эффективностью удовлетворены процессом игры на 8,25, а результатом на 10. Таким образом, команды с высокой эффективностью больше удовлетворены результатом, а со средней − процессом. Что же влияет на эффективность команд? Почему одни команды достигают высокой эффективности, а другие − нет?
Исходя из результатов, представленных на рисунке 4, мы видим, что виртуальные команды, в которых не было лидера, показали разную эффективность. Так, 2 команды (20% от общего числа команд), в которых отсутствовал лидер, показали низкую эффективность. Напротив, 4 команды (40%), в которых отсутствовал лидер, показали высокую эффективность, а 1 команда (10%) − среднюю. В это же время, 2 команды (20%), в которых присутствовал лидер, показали среднюю эффективность, а 1 команда (10%) − низкую. При этом, ни одна команда, в которой присутствовал лидер, не показала высокую эффективность. Обнаружено, что в группах, показавших низкую эффективность, участники фиксируют наличие лидера. Можно ли сказать, что лидер выступает препятствием на пути к высокой эффективности? Это не совсем так, поскольку отмечены группы без персонального лидера, которые также показали низкую эффективность. Так что же означает наличие или отсутствие лидера? Отсутствие лидера, ведь, не означает, что работа группы в сложных условиях никак не организовывалась, не направлялась и не контролировалась. Именно в этих группах проявилась роль фасилитатора. Однако, не все фасилитаторы привели свои группы к высокой эффективности. Какие особенности фасилитаторов были связаны с высокой успешностью команд в виртуальной среде?
На рис. 5 мы видим, что 4 команды, которые достигли наибольшой эффективности, возглавлялись фасилитаторами с реализующим стилем реагирования на изменения (40%). Фасилитаторы с реактивным стилем реагирования на изменения (10%) замечены среднеэффективных командах, а фасилитаторы с консервативным стилем реагирования на изменения (20%) – в низкоэффективных. Возможно, реализующий стиль реагирования на изменения и является ключом к ответу? Однако, согласно полученным данным, лидеры с различными стилями реагирования на изменения (в том числе, реализующим) возглавляли команды со средней и низкой эффективностью (30%). Соединяя полученные результаты воедино, получаем, что в виртуальной командной работе успешным будет фасилитатор с реализующим стилем реагирования на изменения. Но какой еще фактор может приводить команду к успеху?
Исходя из результатов, представленных на рисунке 6, мы видим, что наибольшую эффективность, а именно среднюю и высокую, получили 6 гетерогенных команд (60%), то есть те, в которых были представлены смешанные стили реагирования на изменения у участников. Причем 4 из 6 гетерогенных команд проявили высокую эффективность (что составляет 67% от общего числа гетерогенных команд), и лишь 2 − среднюю (что составляет 33% от общего числа гетерогенных команд). Напротив, 4 гомогенных команды, то есть те, в которых преобладал конкретный стиль реагирования на изменения, получили низкую и среднюю эффективность, причем 3 из 4 гомогенных команд проявили низкую эффективность (что составляет 75% от общего числа гомогенных команд), а 1 − среднюю (что составляет 25% от общего числа гомогенных команд). Данные результаты показывают нам, что успешная работа в виртуальной среде будет в тех командах, где представлены разные стили реагирования на изменения у участников, то есть, команды будут гетерогенными.
Заключение (Conclusions). На основе проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
1) традиционное лидерство сталкивается с существенными препятствиями в виртуальных группах. Обнаружено, что в командах, где отмечено явное лидерство одного из членов группы, показатели эффективности оказались на уровне средних и низких значений;
2) фасилитатор, который является в командах организатором, но не лидером, создает необходимые условия для высокой эффективности. Обнаружено, что фасилитаторы с реализующим стилем реагирования на изменения, с наибольшей вероятностью приводят свою команду к успеху;
3) команды лучше формировать по гетерогенному принципу. Изученная гетерогенность по стилям реагирования на изменения показала хорошие результаты. Однако, предстоит изучить иные основания для разнообразия групп, что является одним из основных вопросов для будущего исследования.
Традиционное лидерство претерпевает серьезные изменения в современных условиях. Виртуальная коммуникация и групповая работа предполагают иные, чем лидерские, стратегии организации командной деятельности. Возможно, что традиционное лидерство сдерживает совместно-творческую деятельность, которая заложена в основу командной деятельности в виртуальной среде. Иными словами, традиционное лидерство может выступать помехой для свободы участников, которая необходима в команде. Также есть и другая гипотеза: наличие лидера блокирует ответственность у участников в виртуальной команде. Проверке выдвинутых гипотез будет посвящен следующий этап исследования.
Список литературы